Atelier Ae-SCM du 19 juin : "Relation client-fournisseur : confiance + rapport de force ?"
Animé par Renaud Brosse (Timspirit), un témoignage intéressant de SFR sur la résolution d'une crise avec un de ses prestataires en ouverture de trois ateliers où la confiance était un thème central.
Lors de l'atelier N°3 auquel nous avons participé, deux pratiques concrètes ont été évoquées pour construire cette confiance.
Le première est classique : c'est la visite des entreprises qui sont présentées par le
fournisseur comme client de référence.
La seconde est émergente.
Il s'agit de profiter de la politique de transparence et d'ouverture pratiquée par certains fournisseurs. Ces derniers proposent des blogs d'entreprise à accès libre* et gracieux** où leurs collaborateurs s'expriment dans des billets signés en leur nom propre.
Même si ces derniers le font sous une ligne éditoriale arrêtée par le Directeur de publication du blog d'entreprise (un mandataire de l'entreprise), ces expressions, qui sont issues de collaborateurs en front ou en back-office, offrent une vue complémentaire aux discours marketing entendus et parfois usés du site institutionnel de l'entreprise fournisseur.
Pour aller plus loin dans l'exploitation des réseaux sociaux professionnels :
"Avec le numérique, augmenter le pouvoir d'achat en prestation intellectuelle" , Le Cercle Les Echos, 30 avril 2012
"Avec les réseaux sociaux professionnels, assurer votre sourcing informatique", Le Cercle Les Echos, 9 mai 2012
* libre : pas de déclaration d'identité de demandée
** gracieux : pas de contribution financière demandée
Affichage des articles dont le libellé est sourcing strategy. Afficher tous les articles
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mercredi 20 juin 2012
mardi 1 mai 2012
Acheter efficacement des prestations intellectuelles gràce à internet
"Grâce au numérique, augmenter votre pouvoir d'achat en prestation intellectuelle"
Tru Dô-Khac, Le Cercle Les Echos, 30 avril 2012
Commentaire
Egalement :
"Viabilité des modèles d'affaires numériques en savoir-faire" sur "L'entreprise numérique créative"
Tru Dô-Khac, Le Cercle Les Echos, 30 avril 2012
Commentaire
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| Acheter efficacement des prestations intellectuelles sur internet |
Egalement :
"Viabilité des modèles d'affaires numériques en savoir-faire" sur "L'entreprise numérique créative"
vendredi 9 décembre 2011
Délégation de la gestion du système d'information à un opérateur de systèmes d'information
08/12 Les Echos
IBM et la SNCF rompent leur partenariat, Romain Gueugneau
[Un article qui relève des éléments essentiels d'un contrat de délégation de gestion à un opérateur de systèmes d'information, un type de contrat qui diffère notamment d'un contrat de maîtrise d'ouvrage de systèmes d'information. Bravo à son auteur]
Eclairages :
Dans ce genre d'opération, il y a la création d'une entité (ici une co-entreprise) à partir de ressources transférées du client (ici la SNCF) et de ressources apportées par le fournisseur (ici IBM).
"les volumes de sous-traitance qu'IBM devait piloter n'étaient pas au rendez-vous" :
pour le client (ici la SNCF), les économies attendues sont déterminés par le coût unitaire. Ces économies sont immédiates dès le transfert des premières activités vers la co-entreprise.
Pour le prestataire (ici IBM), la performance du contrat est déterminée par le long terme : les coûts unitaires sont préétablis en fonction d'un volume attendu sur la durée du contrat.
Mais comment la co-entreprise peut-elle espérer être plus performante à terme que les ressources transférées ?
Parce que la co-entreprise transforme les ressources transférées et les ressources apportées : "Un plan de transformation a été engagé, toutes les étapes préliminaires ont été réalisées".
C'est à l'issue des ces étapes préliminaires qu'un accord définitif est généralement signé : "la conclusion des accords définitifs [n'avait] pas été possible".
Note
Lire également
Gouvernance différenciée des relation client fournisseur SI
IBM et la SNCF rompent leur partenariat, Romain Gueugneau
[Un article qui relève des éléments essentiels d'un contrat de délégation de gestion à un opérateur de systèmes d'information, un type de contrat qui diffère notamment d'un contrat de maîtrise d'ouvrage de systèmes d'information. Bravo à son auteur]
Eclairages :
Dans ce genre d'opération, il y a la création d'une entité (ici une co-entreprise) à partir de ressources transférées du client (ici la SNCF) et de ressources apportées par le fournisseur (ici IBM).
"les volumes de sous-traitance qu'IBM devait piloter n'étaient pas au rendez-vous" :
pour le client (ici la SNCF), les économies attendues sont déterminés par le coût unitaire. Ces économies sont immédiates dès le transfert des premières activités vers la co-entreprise.
Pour le prestataire (ici IBM), la performance du contrat est déterminée par le long terme : les coûts unitaires sont préétablis en fonction d'un volume attendu sur la durée du contrat.
Mais comment la co-entreprise peut-elle espérer être plus performante à terme que les ressources transférées ?
Parce que la co-entreprise transforme les ressources transférées et les ressources apportées : "Un plan de transformation a été engagé, toutes les étapes préliminaires ont été réalisées".
C'est à l'issue des ces étapes préliminaires qu'un accord définitif est généralement signé : "la conclusion des accords définitifs [n'avait] pas été possible".
Note
Lire également
Gouvernance différenciée des relation client fournisseur SI
samedi 29 octobre 2011
How about a differentiated sourcing governance ?
World-Class IT Vendor Management: An Essential Capability for Maximizing Outsourcing Value
Publish Date: October 26, 2011
Author(s): Chen, Stephen; Cooke, Mike; Bising, Guy
An intesresting article that details a vendor management capability with five dimensions : culture, governance, organisation, people and IT support systems.
But these capabilities should be shaped according to the sourcing strategy : looking for scale, speed or innovation [1]
If you address scale or speed, that is fine to put the Legal department in the middle (contrat negociation) or at the end (contrat termination) of the vendor management cycle (as shown in exhibit 2 page 5).
But if you are heading for innovation, i would feel that you would be better off to invite the legal department right at the front of the cycle to help to tackle with the intellectual property issues.
For a large organisation which generally pursue scale, speed and innovation with its vendors portofolio, a differentiated sourcing governance should be put in place [2].
---------------------------------------------------------------
[1] quoting the title of a McKinsey article « Managing IT for scale, speed and innovation » by Sam Marwaha et Paul Willmott, McKinsey & Company, 2006, referenced under the title "A differentiated governance model for IT"
[2] pour les visiteurs francophones, vous êtes invités sur le site Open RSE N°6 sur la gouvernance de la propriété intellectuelle d'entreprise en relation d'affaires.
Publish Date: October 26, 2011
Author(s): Chen, Stephen; Cooke, Mike; Bising, Guy
An intesresting article that details a vendor management capability with five dimensions : culture, governance, organisation, people and IT support systems.
But these capabilities should be shaped according to the sourcing strategy : looking for scale, speed or innovation [1]
If you address scale or speed, that is fine to put the Legal department in the middle (contrat negociation) or at the end (contrat termination) of the vendor management cycle (as shown in exhibit 2 page 5).
But if you are heading for innovation, i would feel that you would be better off to invite the legal department right at the front of the cycle to help to tackle with the intellectual property issues.
For a large organisation which generally pursue scale, speed and innovation with its vendors portofolio, a differentiated sourcing governance should be put in place [2].
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[1] quoting the title of a McKinsey article « Managing IT for scale, speed and innovation » by Sam Marwaha et Paul Willmott, McKinsey & Company, 2006, referenced under the title "A differentiated governance model for IT"
[2] pour les visiteurs francophones, vous êtes invités sur le site Open RSE N°6 sur la gouvernance de la propriété intellectuelle d'entreprise en relation d'affaires.